تلفيق مديريت بحران در راهبردهاي سازمان
تلفيق مديريت بحران در راهبردهاي سازمان
تلفيق مديريت بحران در راهبردهاي سازمان
مولف/مترجم: حميدرضا رضواني
چکيده: اين مقاله به چگونگي توسعه موازي مديريت بحران و مديريت راهبردي (استراتژيک) مي‌پردازد. شباهتهاي زيادي بين اين دو حوزه وجود دارد که نشان دهندة ارتباط نزديک بين آنهاست. تفاوتهاي استخراج شده از منابع مختلف نيز فرصتهايي براي برقراري ارتباط بين اين دو حوزه ارائه مي‌کند. همچنين بررسي مي‌شود که چگونه قابليتهاي تدافعي - پيشگيرانه مديريت بحران در گرايش تهاجمي مديريت راهبردي براي يافتن جايگاه در بازار، تلفيق مي‌شود و يک رويکرد جامع براي مديريت راهبردي سازمانها ارائه مي‌شود. در ابتدا مروري بر فرايند سنتي مديريت راهبردي انجام مي‌شود. سپس کمبودهاي موجود در اين رويکرد مورد تجزيه و تحليل قرار مي‌گيرد. شباهتها و تفاوتهاي بين رويکردهاي مديريت راهبردي و مديريت بحران بررسي و فرايند مديريت بحران در جهت ارائه يک مبنا براي ترکيب اين دو رويکرد ارائه مي‌شود. مقاله در قسمت نتيجه‌گيري الگوي جديدي از تلفيق اين دو رويکرد ارائه مي‌کند که در آن از محدوديتهاي مديريت استراتژيک دور مي‌شود و فعاليتهاي مديريت بحران را در داخل فرايند مديريت راهبردي قرار مي‌دهد.
مديريت بحران و مديريت استراتژيک در دهه‌هاي گذشته به صورت موازي و جدا از هم گسترش يافتند. اخيراً چندين محقق تلاش کردند تا جنبه‌هاي مشترک اين دو رشته را بررسي و بين آنها يک ارتباط قطعي شناسايي کنند. به هر جهت، شناسايي ماهيت دقيق اين ارتباط در ابتداي راه خود قرار دارد و با عموميتي که الگوي فرايند مديريت استراتژيک يافت بسياري از محققان و طرفداران مديريت استراتژيک به اين ارتباط اعتقاد پيدا نکرده‌ا‌ند. هدف مقاله اين است که نشان دهد چگونه تلفيق ديدگاه مديريت بحران در فرايند مديريت استراتژيک مي‌تواند به سازمان يک قابليت تدافعي براي پيشگيري و مقابله با بحران و نيز يادگيري از اثرات بحران بعد از وقوع آن، ببخشد. اين قابليت در فرايند مديريت استراتژيک، تاکنون مورد توجه قرار نگرفته است بلکه اين فرايند بر استراتژي‌هايي که سازمان براي مواجه با محيط رقابتي امروزي نياز دارد، تأکيد مي‌کند.
اين مقاله با بحثي در مورد اهميت و ضرورت تلفيق ديدگاه مديريت بحران و فرايند مديريت استراتژيک شروع مي‌شود. مروري دارد بر ديدگاههاي سنتي به فرايند مديريت استراتژيک، سپس تفاوتها و شباهتهاي مديريت بحران و مديريت استراتژيک را مطرح مي‌کند. در ادامه، الگويي عمومي از فرايند مديريت بحران نشان داده مي‌شود و بعد از آن نحوه ترکيب شدن اين دو ديدگاه را تشريح ودر خاتمه و در قسمت نتيجه‌گيري، الگويي از فرايند مديريت استراتژيک يکپارچه ارائه مي‌کند.
موضوع اصلي فرايند برنامه‌ريزي استراتژيک در خصوص طراحي استراتژي‌هاي رقابتي است که شرکت را قادر مي‌سازد تا يک موقعيت مناسب در محيط صنعت و براي مواجهه با ساير سازمانها، پيدا کند. و نيز در جهت شناسايي موقعيتي است که شرکت مي‌خواهد در آينده به طرف آن حرکت کند. اين ديدگاه تهاجمي و پيش‌نگر، مسائل بالقوه‌اي را که مي‌تواند باعث ايجاد مشکلاتي در سازمان شود ناديده مي‌گيرد. با وجود موفقيتهايي که استراتژي‌هاي برنامه‌ريزي شده براي سازمان به ارمغان مي‌آورند بسياري از شرکتها توجه کافي به موضوعات زير ندارند:
کپي‌برداري سريع محصولات توسط رقبا، فرايندهاي تکنولوژيک که براي بدترين اوضاع، سناريوسازي نشده باشند و قرار گرفتن شرکت در موقعيتي که وجهه عمومي خود را از دست بدهد. فرايند مديريت استراتژيک، استراتژي‌هايي را حاصل مي‌کند که از طريق آن سازمان بتواند در بازار رقابتي به فعاليت پردازد ولي توجه کافي به اقدامات مناسب در مقابل بحرانهاي غيرقابل انتظار و نامطلوب ندارد. وقوع اين بحرانها مي‌تواند موفقيت سازمان در بازار را به خطر بياندازد طوري که سازمان با هزينه‌هاي بسيار زياد مواجه شود، شهرت و معروفيت خود را از دست بدهد و نهايتاً حيات آن مورد تهديد قرار گيرد. پتانسيل وقوع چنين پيامدهايي مي‌تواند مشوق اصلي براي مديران باشد تا اعتقاد پيدا کنند که بين مديريت استراتژيک و مديريت بحران ارتباط نزديک وجود دارد. تلفيق فرايند مديريت استراتژيک و ديدگاه مديريت بحران مي‌تواند آسيب‌پذيري فرايند مديريت استراتژيک را به طرز چشم‌گيري کاهش دهد.
الگوي فرايند مديريت استراتژيک از سه جزء اصلي تشکيل شده است: صورتبندي استراتژي، اجراي استراتژي، و ارزيابي استراتژي. از ديدگاه صاحبنظراني مانند شولز و جانسون اين سه جزء در يک بستر از کنترل استراتژيک قرار ميگيرند. به عبارت ديگر کنترل استراتژيک در زمينه قرار دارد. الگوي مديريت استراتژيک در شکل شماره 1 نشان داده شده است. در مرحله صورتبندي استراتژي، جهت‌گيري کلي سازمان در آينده مشخص مي‌شود و به موضوع برنامه‌ريزي توجه ويژه‌اي مي‌شود. در اين مرحله فرصتها و تهديدهاي محيطي، نقاط قوت و ضعف داخلي، چشم‌انداز و مأموريت سازمان و نيز اهداف بلندمدت سازمان تعيين مي‌شوند و سپس، استراتژي مناسب براي سازمان انتخاب مي‌شود.
اجراي استراتژي همراه است با تعيين هدفهاي سالانه، تدوين سياستها، تخصيص منابع، تغيير ساختار کنوني سازمان، تجديد ساختار و مهندسي مجدد، تجديدنظر در پاداش و برنامه‌هاي انگيزشي، کاهش دادن مقاومتهايي که در برابر تغييرات ايجاد مي‌شود، وفق دادن مديران با استراتژي، تقويت فرهنگي که پشتيبان استراتژي باشد، تطبيق فرايندهاي عملياتي با استراتژي، تشکيل واحد منابع انساني اثربخش و در صورت لزوم، کاهش دادن نيروي انساني. اگر در اجراي استراتژي وضع به‌گونه‌اي باشد که سازمان ناگزير شود در مسيري بسيار جديد گام بردارد تغيير مديريت بسيار ضروري است.
ارزيابي استراتژي شامل گرفتن بازخورد و بازنگري در عملکرد است تا اجراي برنامه‌ها و استراتژي‌هاي اتخاذ شده به خوبي صورت گيرد و سازمان به نتايج مورد نظر برسد. براساس اطلاعات به‌دست آمده از ارزيابي اجراي استراتژي، مي‌توان مسائل و مشکلات سر راه را حل کرد و اقدامات اصلاحي مناسب انجام داد. اخيراً تئوري‌هايي مطرح شده است که در آن کنترل استراتژيک بر رويکرد آينده‌نگر جهت کنترل استراتژي‌هايي که براي حرکت به سوي آينده‌اي موفق، انتخاب شده‌اند، تاکيد دارد. همچنين فرايند کنترل استراتژيک به‌خصوص کنترلهاي هشداردهنده در الگوي مديريت بحران، براي کنترل وقايع غيرقابل پيش‌بيني و ناگهاني، به سازمانها ارائه شده است.
مديريت بحران با تلاشهايي سر و کار دارد که مي‌خواهد نقاط بحران‌خيز سازمان را شناسايي و انواع بحران را پيش‌بيني کند و اقداماتي را انجام دهد که از وقوع بحران پيشگيري کند و يا جلوي رويدادهايي که منجر به بحران مي‌شود را بگيرد و اثرات بحرانهاي غيرقابل اجتناب را تا آنجايي که امکان دارد به حداقل برساند. در حالي که مديريت استراتژيک با صورتبندي، اجرا و ارزيابي استراتژي‌هايي که سازمان را به هدفهايش مي‌رساند سروکار دارد. همچنين، زماني که محققان و طرفداران اين دو رشته را با يکديگر مقايسه کنيم مي‌ببينيم که اين دو رشته به صورت موازي هم هستند. اين مقايسه مي‌تواند در موضوعات زير صورت گيرد: سوابق تحصيلي، سوابق کاري، ديدگاههاي ذي‌نفعان اين دو رشته، گرايشهاي فرهنگي، پاراديم‌هاي غالب بر آن افراد، ساختار هدفها و ديدگاههاي آنها نسبت به محيط.
در حالي که هم مديريت استراتژيک و هم مديريت بحران يک موضوع بين رشته‌اي هستند ولي مباني و سرچشمه‌هاي آن متفاوت از يکديگرند. کساني که در زمينه مديريت بحران فعاليت دارند و تحقيق مي‌کنند عموماً در زمينه‌هايي مانند اقتصاد، جامعه‌شناسي، روانشناسي، علوم سياسي، روابط عمومي، مديريت دولتي، علوم محيط زيستي، مهندسي شيمي، علوم کامپيوتري و ارتباطات فعال هستند. در مقابل، محققان و مبلغان مديريت استراتژيک در زمينه‌هايي مانند سياست کسب و کار، مديريت عمومي سازمان، کسب و کار و محيط آن، کسب و کار بين‌المللي و رفتار سازماني آموزش ديده‌اند. اين مباني نشان مي‌دهد که هر دوي اين مديريتها نوظهور هستند. به عنوان مثال، ميتراف و پاوچانت، مي‌گويند، اقتصاددانان بحرانها را برحسب حرکت منفي در متغيرهاي اقتصاد کلان و شکست سياستهاي دولتي مي‌نگرند. جامعه‌شناسان بحران را در بي عدالتي موجود در جامعه مي‌دانند، روانشناسان يک بحران را به عنوان بي هويتي افرادي و يا پوچ‌گرا شدن انسانها تعريف مي‌کنند و علم مديريت، بحران را براساس ميزان اثراتي که بر سازمان دارد، ساز و کارهايي که براي کنترل نياز است و مديريت ايمني تعريف مي‌کند.
اگرچه در متون فعلي براي مديريت بحران، يک ماهيت استراتژيک قائل مي‌شوند ولي در متون قبلي اين رشته را به عنوان مديريت پديده‌هاي نوظهور مي‌دانستند که بايد تصميمات تاکتيکي و اقدامات فوري براي اداره پيامد نوظهور اتخاذ کند.
ديدگاه مديريت بحران هم عوامل بالقوه سازنده و هم عوامل بالقوه مخرب سازمان، قابليت اعتماد سيستم‌هاي چندگانه در سازمان و نيز استفاده از تکنولوژي نوين پيچيده را مورد ملاحظه قرار مي‌دهد. يکي از پيامدهاي خوب اين ديدگاه تحقيق و تفحص در خصوص موارد زير است: چگونه سازمانها مي‌توانند محيط بيروني و اکوسيستم را تهديد کنند؟ چگونه انسانها به وقايع ناگوار پاسخ مي‌دهند و در مقابل آن دفاع مي‌کنند؟ و چگونه سازمانهايي که دائماً خود را اصلاح مي‌کنند مي‌توانند خود را حفظ کنند؟ در مقابل، طرفداران مديريت استراتژيک تمرکز دارند بر اينکه چگونه محيط براي سازمان فرصت و تهديد ايجاد مي‌کند و چگونه سازمان مي‌تواند براي خود مزيت رقابتي مداوم ايجاد کند.
در حالي که عملکرد مالي از مهمترين هدفهاي مديريت استراتژيک است طرفداران مديريت بحران کيفيت، امنيت و قابليت اعتماد را به ساختار هدفها اضافه مي‌کنند.
مديريت استراتژيک به دنبال منافع سهامداران، کارکنان، عرضه‌کنندگان، سرمايه‌گذاران، نهادهاي دولتي، مشتريان به عنوان عمده‌ترين ذي‌نفعان، است در حالي که طرفداران مديريت بحران موارد زير را مبناي توسعه آن مي‌دانند. نسلهاي آينده، گروههاي ذي‌نفع ويژه (مانند طرفداران محيط زيست)، سياستمداران محلي، رقباي بومي، وقايع تروريستي و جامعه‌ستيزي.
اگر بحثهاي فوق در ذهن تداعي شود معلوم مي‌شود که چرا اين دو رشته به صورت جداگانه تکامل و توسعه يافتند. باوجود اين تفاوتها، فرصت يکپارچه کردن اين دو ديدگاه نيز وجود دارد. ديدگاه مديريت بحران مکمل مديريت استراتژيک است و مي‌تواند با اضافه شدن به مديريت استراتژيک قوت و توان آن را اضافه کند. به‌همين منظور در بخش بعدي شباهتهاي بين اين دو تشريح مي‌شود.
ميتراف و همکارانش، مي‌گويند مديريت بحران بايد در فرايند مديريت استراتژيک يکپارچه شود چون اين دو در شش عامل با يکديگر مشترک هستند. اين وجوه اشتراک به‌اين قرار است: بر روابط با محيط تأکيد دارند، مجموعه پيچيده‌اي از ذي‌نفعان در آن حضور دارند، مديريت ارشد سازمان با آنها سر و کار دارند، کل سازمان را تحت تأثير قرار مي‌دهند، توصيفي از يک الگوي ثابت هستند و نمايانگر فرايندهاي نوظهور هستند. درباره هر يک از اين شش ويژگي در ادامه بيشتر بحث مي‌شود.
فرايند مديريت استراتژيک با تغييرات سريعي سر و کار دارد که از محيط بيروني نشأت ميگيرند. اين ديدگاه با ديدگاه سازمان به عنوان سيستم باز تطابق دارد. بررسي محيط اطراف سازمان و شناسايي تغييرات و اتفاقاتي که در آن رخ مي‌دهد مشخص مي‌سازد که سازمان بايد از چه استراتژي‌هايي در جهت تطابق با محيط بيروني استفاده کند. مديريت بحران نيز از ديدگاه سيستم باز استفاده مي‌کند زيرا بايد پوياييهاي بحرانها را بهتر درک کند و تلاشهايي را براي ادارة بحران انجام دهد. مديريت استراتژيک از بررسي محيط خارجي شروع مي‌کند و بعد به داخل سازمان مي‌رسد (به عنوان مثال فرصتها و تهديدهاي محيطي را جستجو مي‌کند) در حالي که مديريت بحران در داخل سازمان شروع مي‌کند و بعد به محيط بيروني مي‌پردازد (به عنوان مثال: شرکت مي‌خواهد بر محيط بيروني تأثير بگذارد).
همانطور که محيط بيروني نقش مهمي را در مديريت استراتژيک سازمانها ايفا مي‌کند ظهور ذي‌نفعان نيز نحوه مديريت سازمان را تحت تأثير قرار مي‌دهد. در اين‌صورت مديريت شرکت نقش ايجاد تعادل را بين خواسته‌هاي متفاوت ذي‌نفعان ايفا مي‌کند (سهامداران، کارکنان، عرضه‌کنندگان مواد اوليه، مشتريان، سرمايه‌گذارها و دولت مثالهايي از اين ذي‌نفعان هستند). هر کدام از اين ذي‌نفعان معيارها و چارچوبهاي متفاوتي در مورد نحوة عملکرد و اقدامات مديريت دارند. در حالي که، مديريت بحران با ذي‌نفعان ديگري نيز سر و کار دارد (مانند حاميان محيط زيست، تروريست‌ها، خرابکاران و …) که در اين صورت بايد اقدامات پيشگيرانه‌اي را دربرابر بحرانها انجام دهد.
براي اثر بخش بودن مديريت استراتژيک و مديريت بحران، مشارکت مديريت ارشد سازمان ضروري است. در فرايند مديريت استراتژيک تيم مديران ارشد و مدير عامل، فرايندها را ساختار مي‌دهند و هدايت مي‌کنند و تلاشهاي نماديني را به مديران واحدها ارائه مي‌کنند. زيرا مديران واحدها هستند که به‌طور واقعي درگير اجراي استراتژي‌ها و برنامه‌ها هستند. در ديدگاه مديريت بحران، نگرشهاي مديران ارشد، راهنماي کليدي انجام فعاليتهاي مديريت بحران است و مشارکت مستقيم آنها در تيم مديريت بحران در انجام وظايف آماده‌سازي بسيار حياتي است. ميتراف و پاوچانت (1992) دريافتند که ظهور بحرانها، ميزان آمادگي در اداره بحران و اثربخش بودن تلاشهاي مديريت بحران همگي از فعاليتها و فرضيات مديريت ارشد تأثير مي‌پذيرند.
مديريت استراتژيک مربوط به اداره کل سازمان مي‌شود و تمامي سازمان را تحت تأثير قرار مي‌دهد و به صورت مشابه، تلاشهاي مديريت بحران نيز در جهت اداره بحرانهايي است که پتانسيل ويران کردن کل سازمان را دارد و يا مي‌تواند حيات صنعت و يا حتي محيط بيروني آن را به عنوان يک کل بزرگتر به خطر بيندازد.
اتخاذ استراتژي، ترکيب پيچيده‌اي از فرايندهاي ثابت و فرايندهاي نوظهور است. الگويي که براي اتخاذ استراتژي‌ها استفاده مي‌شود از اقدامات و تصميمات گذشته استفاده مي‌کند تا يک روند ثابتي داشته باشد. از طرف ديگر، فرايندهاي نوظهور استراتژي زماني که سازمان مي‌خواهد به موقعيتهاي در حال توسعه و متغير پاسخ دهد، مشاهده مي‌شود. محققان مديريت بحران نيز ثباتي را در مفروضات مديران ارشد و ديگر مديران مشاهده کردند. اين موضوعات با مستعد بودن سازمان براي بحران و يا آمادگي آن براي اداره بحران مرتبط هستند. از طرف ديگر، بحرانها مي‌توانند نوظهور نيز باشند چون بحرانها هم از طرف محيط خارجي به سازمان تحميل مي‌شود و هم مي‌تواند ناشي از اقدامات اعضاي سازمان باشد (بحرانهاي خارجي و داخلي).
يکي ديگر از شباهتهاي اين دو، اين است که هر دوي آنها الگويي دارند که مراحل صورتبندي و اجرا، از جنبه‌هاي مهم فرايندهايشان هستند. هم طرفداران مديريت استراتژيک و هم طرفداران مديريت بحران مي‌گويند اين مراحل به صورت پيوسته در درون يک فرايند وجود دارند از اين‌رو هر دوي آنها در بقاي بلندمدت سازمان تأثير مي‌گذارند.
مديريت بحران به عنوان فرايندي نظام يافته تعريف مي‌شود که طي اين فرايند سازمان تلاش مي‌کند بحرانهاي بالقوه را شناسايي و پيش‌بيني کند سپس در مقابل آنها اقدامات پيشگيرانه انجام دهد تا اثر آن را به حداقل برساند.
هيچ الگوي واحدي که بتواند تحقيق در خصوص موضوع مديريت بحران را راهنمايي کند وجود ندارد محققان تمايل دارند هر کدام بر يک عنصر خاص از اجزاي فرايند مديريت بحران تمرکز کنند، ميتراف و شريواستاوا (1987) بر حسابرسي بحران، نلسون ـ هارچلر (1986) بر تيمهاي مديريت بحران، ترويت و کلي (1989) بر برنامه‌هاي مديريت بحران، ريلي (1987) بر آمادگي در مقابل بحران، اشريدر (1990) بر يادگيري از وقايع ناگوار، پاوچانت و ميتراف (1992) بر فعاليتهايي لازم براي آمادگي در مقابل بحران و نيز عهدنامه سازماني براي مقابله با بحرانها تمرکز کردند و تحقيقهايي را انجام دادند. در هر صورت بايد فرايندي از مديريت بحران مطرح شود که همة عناصر فوق را در بر داشته باشد چون هر کدام از آنها قسمت مهمي از مديريت بحران سازماني هستند. در شکل شمارة 2 الگويي از فرايند مديريت بحران نشان داده شده است. اين فرايند از سه مرحله اصلي (صورتبندي مديريت بحران، اجراي مديريت بحران و ارزيابي مديريت بحران) و شش عنصر تشکيل شده است.
مديريت بحران داراي ماهيت استراتژيک است و بين مديريت استراتژيک و مديريت بحران ارتباط تنگاتنگي وجود دارد. خصوصيات، شباهتها و گرايشهاي اين دو کمک زيادي براي توصيف ارتباط بين آنها مي‌کند. وقوع يک بحران سازماني مي‌تواند استراتژي جاري سازمان و اقدامات استراتژيک آن را تغيير دهد. از طرف ديگر، بدون انجام اقدامات استراتژيک در حوزة مديريت بحران احتمال وقوع رخدادهاي بحراني نيز زياد مي‌شود. در اين ارتباط بايد بحران را هر نوع رخدادي تعريف کرد که وقوع آن اهداف اصلي يعني سودآوري سازمان و حيات آن را به خطر مي‌اندازد.
باوجود ارتباطي که بين اين دو وجود دارد، بسيار کم مشاهده شده است که در رشته مديريت استراتژيک به بحرانهاي داخل صنعت توجه شود و حتي موضوعات مديريت بحران در برنامه آموزشي دانشکده‌هاي مرتبط با مديريت استراتژيک قرار گيرد. معمولاً مديران سازمانها در تعيين استراتژي‌ها و هدفهاي سازماني موضوع مديريت شرايط اضطراري را ناديده ميگيرند و در تعداد کمي از سازمانها برنامه‌اي براي مواجه شدن با بحرانها در کنار و برنامه‌هاي استراتژيک تهيه مي‌شود.
الگوي ارائه شده از مديريت بحران در شکل شماره 2 با الگوي فرايند مديريت استراتژيک کاملاً ارتباط دارد. اين ارتباط در الگوي تلفيقي شکل شماره 3 نشان داده شده است. اين شکل نشان مي‌دهد که در دو مرحله اصلي صورتبندي و اجراي استراتژي رويه‌هاي مديريت بحران مستقيماً مي‌تواند با اين مراحل تلفيق شود.
مرحله صورتبندي استراتژي با تهيه بيانيه مأموريت سازمان آغاز مي‌شود. سپس فرصتها و تهديدهاي محيطي و نقاط قوت و ضعف داخلي تعيين مي‌شود. در اين گام به جاي اينکه بر روي جنبه‌هاي مثبت عرضه محصولات تأکيد شود يک حسابرسي بحران براي سازمان انجام مي‌شود. اين حسابرسي مي‌تواند نواحي آسيب‌پذير سازمان و نقاطي که پتانسيل بروز بحران دارند، را آشکار سازد. از اين‌رو پتانسيل مخرب بودن تکنولوژي‌ها و سيستم‌هاي پيچيده جديد مورد ملاحظه قرار مي‌گيرد.
حسابرسي بحران سازماني، براي ارزيابي عدم موفقيت سازمان در اداره حوزه‌هاي نيروي انساني، توليد، ساختار، تکنولوژي، مسائل اجتماعي، سياسي و سيستم‌هاي اقتصاد کلان، طراحي مي‌شود. فرايندها و محصولات نيز از لحاظ پتانسيل آنها براي ايجاد موقعيتهاي خطرناک مورد بررسي قرار ميگيرند. سناريوهاي بدبينانة گوناگون بايد در کنار هم قرار گيرند تا اقتضائات بسيار بدبينانه تعيين شود. سازمان مي‌تواند از جلسات طوفان مغزي براي ايجاد يک هم‌رأيي در خصوص چگونگي بروز بحران استفاده کند. براي ارزيابي اثرات محيط بر سازمان، سيستم‌هاي اجتماعي و تغييرات تکنولوژيکي ارزيابي مي‌شوند. اين حسابرسي کوچکترين احتمال اثرات شديد رخدادهاي ناشي از ضعف سيستم‌هاي داخلي ومحصولات که بر روي مشتريان، کارکنان و يا محيط اثر مي‌گذارد را آشکار مي‌کند. اين نتايج با نتايج حاصل از تجزيه و تحليل SWOT ادغام مي‌شود و باعث مي‌شود انتخاب استراتژي‌ها و برنامه‌ها با ملاحظات بيشتري صورت گيرد. براي دستيابي به استراتژي‌هاي واقعي تهيه بيانيه تعديل شده مأموريت سازماني و نيز اهداف بلندمدت ضروري است. بررسي همزمان SWOT و حسابرسي بحران درجه اعتبار استراتژي‌هاي انتخاب شده و امنيت اجراي آن را بيشتر مي‌کند.
گام بعدي در اين مرحله تعيين استراتژي‌هايي است که براي سازمان ايجاد مزيت مي‌کند. اين مزيت مي‌تواند ناشي از نقاط قوت داخلي، به حداقل رساندن نقاط ضعف داخلي، دفع تهديدهاي ناشي از سازمان يا محيط سازماني و يا استفاده از فرصتهايي باشد که از محيط بازار و يا محصولات سازمان نشأت ميگيرند. همانطور که ماتريس SWOT مي‌تواند آلترناتيوهايي براي استراتژي‌هاي اثربخش و کارآ ارائه نمايد، تکنيک‌هاي اجتناب از بحران و يا پيشگيري از آن، مي‌توانند تجزيه و تحليل اين آلترناتيوها را کامل کنند. سه استراتژي اصلي در مديريت بحران عبارتند از: پيشگيري از بحران، تمرين و آمادگي براي مواجه با بحران و اداره بحران در زمان وقوع.
مرحله اصلي بعدي در فرايند مديريت استراتژيک مرحله اجراي استراتژي است. اين مرحله با تعيين سياستهاي سازماني (رهنمودهاي عمومي براي انجام اقدامات سازماني) و هدفهاي سالانه آغاز مي‌شود. هدفهاي سالانه در جهت رسيدن به هدفهاي بلندمدت تعيين مي‌شوند. در اين گام، جزئيات برنامه‌هاي بحران صورتبندي مي‌شود و به صورت مکتوب در مي‌آيد. اين برنامه شامل مسئوليتهاي پرسنل و مديران نسبت به بحرانها و نيز رويه‌هاي اقدامات مورد انتظار است. پنج برنامه اصلي در اجراي مديريت بحران عبارتند از: تشکيل تيم مديريت بحران در سازمان، داشتن برنامه مدون و اقتضايي براي بحران سازماني، آموزش روشهاي مديريت بحران در سازمان طراحي سيستم‌هاي کنترل و ارزيابي دوره‌اي در سازمان؛ و ايجاد روابط عمومي و ارتباطات نزديک با مراکزي که مي‌توانند در هنگام بروز بحران به ياري سازمان بيايند. يکي از معروف‌ترين استراتژي‌هاي آمادگي در مقابل بحران تشکيل تيمهاي مديريت بحران است که مي‌توانند در زمان وقوع بحرانهاي ناگهاني اقدامات سريع انجام دهند تا اوضاع را به سوي وضعيت مناسب تغيير دهند. اعضاي تيم مديريت بحران مي‌توانند شامل مديراني با مهارتهاي عمومي مديريت بحران و مجموعه‌اي از متخصصان گوناگون باشند که توانايي بروز عکس‌العمل سريع در مقابل بحرانهاي مختلف را دارند. به عنوان مثال اعضاي تيم مديريت بحران مي‌تواند شامل نمايندگاني از واحدهاي زير باشند: حقوقي، ايمني، منابع انساني، بهداشت و سلامت، تضمين کيفيت، کنترل عمليات و روابط عمومي. اين گروه بايد تحت حمايت مديران عالي باشند و داراي اختيارات کافي در خصوص اتخاذ تصميمات سريع و تخصيص منابع باشند. آنها بايد توانايي اداره استرس‌هاي ناشي از بحران را داشته باشند و از انعطاف‌پذيري و خلاقيت در پاسخگويي به فشارهاي ناگهاني برخوردار باشند.
ارتباطات رسانه‌اي با جامعه به عنوان يک عامل کليدي در موفقيت سازمان براي اداره موقعيت بحراني است. اين ارتباط مي‌تواند يک اعتماد عمومي در جامعه براي سازمان به‌وجود آورد. پنهان‌کاري و نيز تأخير در رساندن اطلاعات به عموم مي‌تواند منجر به سوء ظن و بدگماني شود.
همانطور که در شکل شماره 3 نشان داده شده است، برنامه مکتوب بحران، ترکيب تيمهاي مديريت بحران، جزئيات برنامه ارتباطات عمومي، برنامه‌هاي تمرينات مواجه با بحران و کسب آمادگي در مقابل آن و نيز طراحي سيستم‌هاي کنترل دوره‌اي، بايد به تأييد مديران ارشد و هيئت مديره برسد. اين فعاليتها از نظر زماني موازي با فعاليتهاي تخصيص منابع انجام مي‌شوند.
مرحله نهايي در فرايند مديريت استراتژيک يکپارچه، ارزيابي ميزان پيشرفت اجراي استراتژي‌ها و برنامه‌هاي بحران و نيز ارزيابي ميزان رسيدن به هدفهاست. اين ارزيابيها از طريق کنترل پس‌نگر و پيش‌نگر انجام مي‌شود. اطلاعات به‌دست آمده از اين مرحله در جهت حل مشکلات، انجام اقدامات اصلاحي و تعريف مجدد استراتژي‌ها مورد استفاده قرار ميگيرند. مهمترين کنترلهاي هشداردهنده از طريق شبيه‌سازي موقعيتهاي بحراني و نيز آموزش مواجهه با آن حاصل مي‌شود. اگر با همه اقدامات پيشگيرانه باز هم بحران به‌وجود آمد کليه برنامه‌هاي بحران مورد بازنگري قرار ميگيرند و عملکرد فعاليتهاي مديريت بحران مورد بازبيني قرار مي‌گيرد تا آمادگي بيشتر براي بحرانهاي آينده به‌وجود آيد.
منابع :
1- Mitroff, I.I., Pearson, C. and Pauchant, T.C. (1992). Crisis management and strategic management: similarities, differences and challenges. In Shrivastava, P. (Ed.), “Advances in strategic Management, JAI Press, 8, P: 235.
2- Porter, M.E. (1979). How Competitive Forces shape strategy. Harvard Business Review, 57, 2, 137-145.
3- Hamel, G. and Prahaland, C.K. (1993). Strategy as Stretch and Leverage. Harvard Business Review, 71, 2, 75-84.
4- Stoop, J.A. (2003), Critical Size events: a new toll for crisis management resource allocation? safety science, 41, 463-480.
5- David, F.R. (1995), Concepts of strategic Management, New York: Macmillan.
6- Thompson, A.A. and Strickland, A.J. (1995), Strategic Management: concepts and cases. Chicago: Irwin.
7- David, F.R. (1999), Strategic Management, 7 th, Prentice-Hall, Inc.
8- Goold, M. and Quinn, J.J. (1990). The Paradox of Strategic Controls. Strategic Management Journal, 11, P: 43-57.
9- Byars, L.L., RUE, L.W. and Zahra, S.A. (1996). Strategic Management. Chicage: Irwin.
10- Wilson, B.G. (1992) Crisis Management: A case study of three American Universities. University of Pitlsburg, PA.
11- David F.R. (1999), Op. Cit.
12- Mirtoff I.I. (1992), Op. Cit.
13- Drabek, T.E. and Hoetmer G. J. (Eds) (1991). Emergency Management: Principle and Practice for local Govermant, Washington, DC: International City Management Association.
14- Thompson and Strickland, Op. Cit.
15- Preble, J. F. (1994). Handling international disasters: lessons for management. International Journal of Management, 11, 1, 550-561.
16- Wilson B.G., Op. Cit.
17- Shirvastava, P. (1993). Crisis theory / Practice: towards a sustainable future. Industry and Environmental crisis Quarterly, 7, 1, 23-42.
18- Schwarts, P. (1991). The Art of long view. New York: Curvency / Doubleday.
19- Smith, D. (1992). Commentary: on crisis Management and strategic management. Advances in strategic Management, 8, 261-269.
20- Strarbuck, W.H. and Milliken, F.J. (1988). Challenger: Fine-tuning the odds untill something breaks. Journal of Management studeis, 24, 4, 319-340.
21- Mitroff I.I. (1992), Op. Cit.
22- Wisenblat, J.Z. (1989). Crisis management planning among US corporations: empirical evidance and a proposed framework. Advanced Management Journal, 54, 2, 31-41.
23- Preble J.F, Op. Cit.
24- Mitroff, I.I., Pearson, C. and Harrington, L.K. (1996). The Essential Guide to Managing Corporate Crises. New York: Oxford University Press.
25- Augustine, N.R. (1995). Managing the crisis you tried to prevent. Harvard Business Review, 73, 6, P: 147-158.
http://emodiran.com/
ماهنامه تدبير-سال چهاردهم-شماره140
ارسال توسط کاربر محترم سایت : esfahaniran88
مديريت بحران و مديريت استراتژيک در دهه‌هاي گذشته به صورت موازي و جدا از هم گسترش يافتند. اخيراً چندين محقق تلاش کردند تا جنبه‌هاي مشترک اين دو رشته را بررسي و بين آنها يک ارتباط قطعي شناسايي کنند. به هر جهت، شناسايي ماهيت دقيق اين ارتباط در ابتداي راه خود قرار دارد و با عموميتي که الگوي فرايند مديريت استراتژيک يافت بسياري از محققان و طرفداران مديريت استراتژيک به اين ارتباط اعتقاد پيدا نکرده‌ا‌ند. هدف مقاله اين است که نشان دهد چگونه تلفيق ديدگاه مديريت بحران در فرايند مديريت استراتژيک مي‌تواند به سازمان يک قابليت تدافعي براي پيشگيري و مقابله با بحران و نيز يادگيري از اثرات بحران بعد از وقوع آن، ببخشد. اين قابليت در فرايند مديريت استراتژيک، تاکنون مورد توجه قرار نگرفته است بلکه اين فرايند بر استراتژي‌هايي که سازمان براي مواجه با محيط رقابتي امروزي نياز دارد، تأکيد مي‌کند.
اين مقاله با بحثي در مورد اهميت و ضرورت تلفيق ديدگاه مديريت بحران و فرايند مديريت استراتژيک شروع مي‌شود. مروري دارد بر ديدگاههاي سنتي به فرايند مديريت استراتژيک، سپس تفاوتها و شباهتهاي مديريت بحران و مديريت استراتژيک را مطرح مي‌کند. در ادامه، الگويي عمومي از فرايند مديريت بحران نشان داده مي‌شود و بعد از آن نحوه ترکيب شدن اين دو ديدگاه را تشريح ودر خاتمه و در قسمت نتيجه‌گيري، الگويي از فرايند مديريت استراتژيک يکپارچه ارائه مي‌کند.
موضوع اصلي فرايند برنامه‌ريزي استراتژيک در خصوص طراحي استراتژي‌هاي رقابتي است که شرکت را قادر مي‌سازد تا يک موقعيت مناسب در محيط صنعت و براي مواجهه با ساير سازمانها، پيدا کند. و نيز در جهت شناسايي موقعيتي است که شرکت مي‌خواهد در آينده به طرف آن حرکت کند. اين ديدگاه تهاجمي و پيش‌نگر، مسائل بالقوه‌اي را که مي‌تواند باعث ايجاد مشکلاتي در سازمان شود ناديده مي‌گيرد. با وجود موفقيتهايي که استراتژي‌هاي برنامه‌ريزي شده براي سازمان به ارمغان مي‌آورند بسياري از شرکتها توجه کافي به موضوعات زير ندارند:
کپي‌برداري سريع محصولات توسط رقبا، فرايندهاي تکنولوژيک که براي بدترين اوضاع، سناريوسازي نشده باشند و قرار گرفتن شرکت در موقعيتي که وجهه عمومي خود را از دست بدهد. فرايند مديريت استراتژيک، استراتژي‌هايي را حاصل مي‌کند که از طريق آن سازمان بتواند در بازار رقابتي به فعاليت پردازد ولي توجه کافي به اقدامات مناسب در مقابل بحرانهاي غيرقابل انتظار و نامطلوب ندارد. وقوع اين بحرانها مي‌تواند موفقيت سازمان در بازار را به خطر بياندازد طوري که سازمان با هزينه‌هاي بسيار زياد مواجه شود، شهرت و معروفيت خود را از دست بدهد و نهايتاً حيات آن مورد تهديد قرار گيرد. پتانسيل وقوع چنين پيامدهايي مي‌تواند مشوق اصلي براي مديران باشد تا اعتقاد پيدا کنند که بين مديريت استراتژيک و مديريت بحران ارتباط نزديک وجود دارد. تلفيق فرايند مديريت استراتژيک و ديدگاه مديريت بحران مي‌تواند آسيب‌پذيري فرايند مديريت استراتژيک را به طرز چشم‌گيري کاهش دهد.
الگوي فرايند مديريت استراتژيک از سه جزء اصلي تشکيل شده است: صورتبندي استراتژي، اجراي استراتژي، و ارزيابي استراتژي. از ديدگاه صاحبنظراني مانند شولز و جانسون اين سه جزء در يک بستر از کنترل استراتژيک قرار ميگيرند. به عبارت ديگر کنترل استراتژيک در زمينه قرار دارد. الگوي مديريت استراتژيک در شکل شماره 1 نشان داده شده است. در مرحله صورتبندي استراتژي، جهت‌گيري کلي سازمان در آينده مشخص مي‌شود و به موضوع برنامه‌ريزي توجه ويژه‌اي مي‌شود. در اين مرحله فرصتها و تهديدهاي محيطي، نقاط قوت و ضعف داخلي، چشم‌انداز و مأموريت سازمان و نيز اهداف بلندمدت سازمان تعيين مي‌شوند و سپس، استراتژي مناسب براي سازمان انتخاب مي‌شود.
اجراي استراتژي همراه است با تعيين هدفهاي سالانه، تدوين سياستها، تخصيص منابع، تغيير ساختار کنوني سازمان، تجديد ساختار و مهندسي مجدد، تجديدنظر در پاداش و برنامه‌هاي انگيزشي، کاهش دادن مقاومتهايي که در برابر تغييرات ايجاد مي‌شود، وفق دادن مديران با استراتژي، تقويت فرهنگي که پشتيبان استراتژي باشد، تطبيق فرايندهاي عملياتي با استراتژي، تشکيل واحد منابع انساني اثربخش و در صورت لزوم، کاهش دادن نيروي انساني. اگر در اجراي استراتژي وضع به‌گونه‌اي باشد که سازمان ناگزير شود در مسيري بسيار جديد گام بردارد تغيير مديريت بسيار ضروري است.
ارزيابي استراتژي شامل گرفتن بازخورد و بازنگري در عملکرد است تا اجراي برنامه‌ها و استراتژي‌هاي اتخاذ شده به خوبي صورت گيرد و سازمان به نتايج مورد نظر برسد. براساس اطلاعات به‌دست آمده از ارزيابي اجراي استراتژي، مي‌توان مسائل و مشکلات سر راه را حل کرد و اقدامات اصلاحي مناسب انجام داد. اخيراً تئوري‌هايي مطرح شده است که در آن کنترل استراتژيک بر رويکرد آينده‌نگر جهت کنترل استراتژي‌هايي که براي حرکت به سوي آينده‌اي موفق، انتخاب شده‌اند، تاکيد دارد. همچنين فرايند کنترل استراتژيک به‌خصوص کنترلهاي هشداردهنده در الگوي مديريت بحران، براي کنترل وقايع غيرقابل پيش‌بيني و ناگهاني، به سازمانها ارائه شده است.
مديريت بحران با تلاشهايي سر و کار دارد که مي‌خواهد نقاط بحران‌خيز سازمان را شناسايي و انواع بحران را پيش‌بيني کند و اقداماتي را انجام دهد که از وقوع بحران پيشگيري کند و يا جلوي رويدادهايي که منجر به بحران مي‌شود را بگيرد و اثرات بحرانهاي غيرقابل اجتناب را تا آنجايي که امکان دارد به حداقل برساند. در حالي که مديريت استراتژيک با صورتبندي، اجرا و ارزيابي استراتژي‌هايي که سازمان را به هدفهايش مي‌رساند سروکار دارد. همچنين، زماني که محققان و طرفداران اين دو رشته را با يکديگر مقايسه کنيم مي‌ببينيم که اين دو رشته به صورت موازي هم هستند. اين مقايسه مي‌تواند در موضوعات زير صورت گيرد: سوابق تحصيلي، سوابق کاري، ديدگاههاي ذي‌نفعان اين دو رشته، گرايشهاي فرهنگي، پاراديم‌هاي غالب بر آن افراد، ساختار هدفها و ديدگاههاي آنها نسبت به محيط.
در حالي که هم مديريت استراتژيک و هم مديريت بحران يک موضوع بين رشته‌اي هستند ولي مباني و سرچشمه‌هاي آن متفاوت از يکديگرند. کساني که در زمينه مديريت بحران فعاليت دارند و تحقيق مي‌کنند عموماً در زمينه‌هايي مانند اقتصاد، جامعه‌شناسي، روانشناسي، علوم سياسي، روابط عمومي، مديريت دولتي، علوم محيط زيستي، مهندسي شيمي، علوم کامپيوتري و ارتباطات فعال هستند. در مقابل، محققان و مبلغان مديريت استراتژيک در زمينه‌هايي مانند سياست کسب و کار، مديريت عمومي سازمان، کسب و کار و محيط آن، کسب و کار بين‌المللي و رفتار سازماني آموزش ديده‌اند. اين مباني نشان مي‌دهد که هر دوي اين مديريتها نوظهور هستند. به عنوان مثال، ميتراف و پاوچانت، مي‌گويند، اقتصاددانان بحرانها را برحسب حرکت منفي در متغيرهاي اقتصاد کلان و شکست سياستهاي دولتي مي‌نگرند. جامعه‌شناسان بحران را در بي عدالتي موجود در جامعه مي‌دانند، روانشناسان يک بحران را به عنوان بي هويتي افرادي و يا پوچ‌گرا شدن انسانها تعريف مي‌کنند و علم مديريت، بحران را براساس ميزان اثراتي که بر سازمان دارد، ساز و کارهايي که براي کنترل نياز است و مديريت ايمني تعريف مي‌کند.
اگرچه در متون فعلي براي مديريت بحران، يک ماهيت استراتژيک قائل مي‌شوند ولي در متون قبلي اين رشته را به عنوان مديريت پديده‌هاي نوظهور مي‌دانستند که بايد تصميمات تاکتيکي و اقدامات فوري براي اداره پيامد نوظهور اتخاذ کند.
ديدگاه مديريت بحران هم عوامل بالقوه سازنده و هم عوامل بالقوه مخرب سازمان، قابليت اعتماد سيستم‌هاي چندگانه در سازمان و نيز استفاده از تکنولوژي نوين پيچيده را مورد ملاحظه قرار مي‌دهد. يکي از پيامدهاي خوب اين ديدگاه تحقيق و تفحص در خصوص موارد زير است: چگونه سازمانها مي‌توانند محيط بيروني و اکوسيستم را تهديد کنند؟ چگونه انسانها به وقايع ناگوار پاسخ مي‌دهند و در مقابل آن دفاع مي‌کنند؟ و چگونه سازمانهايي که دائماً خود را اصلاح مي‌کنند مي‌توانند خود را حفظ کنند؟ در مقابل، طرفداران مديريت استراتژيک تمرکز دارند بر اينکه چگونه محيط براي سازمان فرصت و تهديد ايجاد مي‌کند و چگونه سازمان مي‌تواند براي خود مزيت رقابتي مداوم ايجاد کند.
در حالي که عملکرد مالي از مهمترين هدفهاي مديريت استراتژيک است طرفداران مديريت بحران کيفيت، امنيت و قابليت اعتماد را به ساختار هدفها اضافه مي‌کنند.
مديريت استراتژيک به دنبال منافع سهامداران، کارکنان، عرضه‌کنندگان، سرمايه‌گذاران، نهادهاي دولتي، مشتريان به عنوان عمده‌ترين ذي‌نفعان، است در حالي که طرفداران مديريت بحران موارد زير را مبناي توسعه آن مي‌دانند. نسلهاي آينده، گروههاي ذي‌نفع ويژه (مانند طرفداران محيط زيست)، سياستمداران محلي، رقباي بومي، وقايع تروريستي و جامعه‌ستيزي.
اگر بحثهاي فوق در ذهن تداعي شود معلوم مي‌شود که چرا اين دو رشته به صورت جداگانه تکامل و توسعه يافتند. باوجود اين تفاوتها، فرصت يکپارچه کردن اين دو ديدگاه نيز وجود دارد. ديدگاه مديريت بحران مکمل مديريت استراتژيک است و مي‌تواند با اضافه شدن به مديريت استراتژيک قوت و توان آن را اضافه کند. به‌همين منظور در بخش بعدي شباهتهاي بين اين دو تشريح مي‌شود.
ميتراف و همکارانش، مي‌گويند مديريت بحران بايد در فرايند مديريت استراتژيک يکپارچه شود چون اين دو در شش عامل با يکديگر مشترک هستند. اين وجوه اشتراک به‌اين قرار است: بر روابط با محيط تأکيد دارند، مجموعه پيچيده‌اي از ذي‌نفعان در آن حضور دارند، مديريت ارشد سازمان با آنها سر و کار دارند، کل سازمان را تحت تأثير قرار مي‌دهند، توصيفي از يک الگوي ثابت هستند و نمايانگر فرايندهاي نوظهور هستند. درباره هر يک از اين شش ويژگي در ادامه بيشتر بحث مي‌شود.
فرايند مديريت استراتژيک با تغييرات سريعي سر و کار دارد که از محيط بيروني نشأت ميگيرند. اين ديدگاه با ديدگاه سازمان به عنوان سيستم باز تطابق دارد. بررسي محيط اطراف سازمان و شناسايي تغييرات و اتفاقاتي که در آن رخ مي‌دهد مشخص مي‌سازد که سازمان بايد از چه استراتژي‌هايي در جهت تطابق با محيط بيروني استفاده کند. مديريت بحران نيز از ديدگاه سيستم باز استفاده مي‌کند زيرا بايد پوياييهاي بحرانها را بهتر درک کند و تلاشهايي را براي ادارة بحران انجام دهد. مديريت استراتژيک از بررسي محيط خارجي شروع مي‌کند و بعد به داخل سازمان مي‌رسد (به عنوان مثال فرصتها و تهديدهاي محيطي را جستجو مي‌کند) در حالي که مديريت بحران در داخل سازمان شروع مي‌کند و بعد به محيط بيروني مي‌پردازد (به عنوان مثال: شرکت مي‌خواهد بر محيط بيروني تأثير بگذارد).
همانطور که محيط بيروني نقش مهمي را در مديريت استراتژيک سازمانها ايفا مي‌کند ظهور ذي‌نفعان نيز نحوه مديريت سازمان را تحت تأثير قرار مي‌دهد. در اين‌صورت مديريت شرکت نقش ايجاد تعادل را بين خواسته‌هاي متفاوت ذي‌نفعان ايفا مي‌کند (سهامداران، کارکنان، عرضه‌کنندگان مواد اوليه، مشتريان، سرمايه‌گذارها و دولت مثالهايي از اين ذي‌نفعان هستند). هر کدام از اين ذي‌نفعان معيارها و چارچوبهاي متفاوتي در مورد نحوة عملکرد و اقدامات مديريت دارند. در حالي که، مديريت بحران با ذي‌نفعان ديگري نيز سر و کار دارد (مانند حاميان محيط زيست، تروريست‌ها، خرابکاران و …) که در اين صورت بايد اقدامات پيشگيرانه‌اي را دربرابر بحرانها انجام دهد.
براي اثر بخش بودن مديريت استراتژيک و مديريت بحران، مشارکت مديريت ارشد سازمان ضروري است. در فرايند مديريت استراتژيک تيم مديران ارشد و مدير عامل، فرايندها را ساختار مي‌دهند و هدايت مي‌کنند و تلاشهاي نماديني را به مديران واحدها ارائه مي‌کنند. زيرا مديران واحدها هستند که به‌طور واقعي درگير اجراي استراتژي‌ها و برنامه‌ها هستند. در ديدگاه مديريت بحران، نگرشهاي مديران ارشد، راهنماي کليدي انجام فعاليتهاي مديريت بحران است و مشارکت مستقيم آنها در تيم مديريت بحران در انجام وظايف آماده‌سازي بسيار حياتي است. ميتراف و پاوچانت (1992) دريافتند که ظهور بحرانها، ميزان آمادگي در اداره بحران و اثربخش بودن تلاشهاي مديريت بحران همگي از فعاليتها و فرضيات مديريت ارشد تأثير مي‌پذيرند.
مديريت استراتژيک مربوط به اداره کل سازمان مي‌شود و تمامي سازمان را تحت تأثير قرار مي‌دهد و به صورت مشابه، تلاشهاي مديريت بحران نيز در جهت اداره بحرانهايي است که پتانسيل ويران کردن کل سازمان را دارد و يا مي‌تواند حيات صنعت و يا حتي محيط بيروني آن را به عنوان يک کل بزرگتر به خطر بيندازد.
اتخاذ استراتژي، ترکيب پيچيده‌اي از فرايندهاي ثابت و فرايندهاي نوظهور است. الگويي که براي اتخاذ استراتژي‌ها استفاده مي‌شود از اقدامات و تصميمات گذشته استفاده مي‌کند تا يک روند ثابتي داشته باشد. از طرف ديگر، فرايندهاي نوظهور استراتژي زماني که سازمان مي‌خواهد به موقعيتهاي در حال توسعه و متغير پاسخ دهد، مشاهده مي‌شود. محققان مديريت بحران نيز ثباتي را در مفروضات مديران ارشد و ديگر مديران مشاهده کردند. اين موضوعات با مستعد بودن سازمان براي بحران و يا آمادگي آن براي اداره بحران مرتبط هستند. از طرف ديگر، بحرانها مي‌توانند نوظهور نيز باشند چون بحرانها هم از طرف محيط خارجي به سازمان تحميل مي‌شود و هم مي‌تواند ناشي از اقدامات اعضاي سازمان باشد (بحرانهاي خارجي و داخلي).
يکي ديگر از شباهتهاي اين دو، اين است که هر دوي آنها الگويي دارند که مراحل صورتبندي و اجرا، از جنبه‌هاي مهم فرايندهايشان هستند. هم طرفداران مديريت استراتژيک و هم طرفداران مديريت بحران مي‌گويند اين مراحل به صورت پيوسته در درون يک فرايند وجود دارند از اين‌رو هر دوي آنها در بقاي بلندمدت سازمان تأثير مي‌گذارند.
مديريت بحران به عنوان فرايندي نظام يافته تعريف مي‌شود که طي اين فرايند سازمان تلاش مي‌کند بحرانهاي بالقوه را شناسايي و پيش‌بيني کند سپس در مقابل آنها اقدامات پيشگيرانه انجام دهد تا اثر آن را به حداقل برساند.
هيچ الگوي واحدي که بتواند تحقيق در خصوص موضوع مديريت بحران را راهنمايي کند وجود ندارد محققان تمايل دارند هر کدام بر يک عنصر خاص از اجزاي فرايند مديريت بحران تمرکز کنند، ميتراف و شريواستاوا (1987) بر حسابرسي بحران، نلسون ـ هارچلر (1986) بر تيمهاي مديريت بحران، ترويت و کلي (1989) بر برنامه‌هاي مديريت بحران، ريلي (1987) بر آمادگي در مقابل بحران، اشريدر (1990) بر يادگيري از وقايع ناگوار، پاوچانت و ميتراف (1992) بر فعاليتهايي لازم براي آمادگي در مقابل بحران و نيز عهدنامه سازماني براي مقابله با بحرانها تمرکز کردند و تحقيقهايي را انجام دادند. در هر صورت بايد فرايندي از مديريت بحران مطرح شود که همة عناصر فوق را در بر داشته باشد چون هر کدام از آنها قسمت مهمي از مديريت بحران سازماني هستند. در شکل شمارة 2 الگويي از فرايند مديريت بحران نشان داده شده است. اين فرايند از سه مرحله اصلي (صورتبندي مديريت بحران، اجراي مديريت بحران و ارزيابي مديريت بحران) و شش عنصر تشکيل شده است.
مديريت بحران داراي ماهيت استراتژيک است و بين مديريت استراتژيک و مديريت بحران ارتباط تنگاتنگي وجود دارد. خصوصيات، شباهتها و گرايشهاي اين دو کمک زيادي براي توصيف ارتباط بين آنها مي‌کند. وقوع يک بحران سازماني مي‌تواند استراتژي جاري سازمان و اقدامات استراتژيک آن را تغيير دهد. از طرف ديگر، بدون انجام اقدامات استراتژيک در حوزة مديريت بحران احتمال وقوع رخدادهاي بحراني نيز زياد مي‌شود. در اين ارتباط بايد بحران را هر نوع رخدادي تعريف کرد که وقوع آن اهداف اصلي يعني سودآوري سازمان و حيات آن را به خطر مي‌اندازد.
باوجود ارتباطي که بين اين دو وجود دارد، بسيار کم مشاهده شده است که در رشته مديريت استراتژيک به بحرانهاي داخل صنعت توجه شود و حتي موضوعات مديريت بحران در برنامه آموزشي دانشکده‌هاي مرتبط با مديريت استراتژيک قرار گيرد. معمولاً مديران سازمانها در تعيين استراتژي‌ها و هدفهاي سازماني موضوع مديريت شرايط اضطراري را ناديده ميگيرند و در تعداد کمي از سازمانها برنامه‌اي براي مواجه شدن با بحرانها در کنار و برنامه‌هاي استراتژيک تهيه مي‌شود.
الگوي ارائه شده از مديريت بحران در شکل شماره 2 با الگوي فرايند مديريت استراتژيک کاملاً ارتباط دارد. اين ارتباط در الگوي تلفيقي شکل شماره 3 نشان داده شده است. اين شکل نشان مي‌دهد که در دو مرحله اصلي صورتبندي و اجراي استراتژي رويه‌هاي مديريت بحران مستقيماً مي‌تواند با اين مراحل تلفيق شود.
مرحله صورتبندي استراتژي با تهيه بيانيه مأموريت سازمان آغاز مي‌شود. سپس فرصتها و تهديدهاي محيطي و نقاط قوت و ضعف داخلي تعيين مي‌شود. در اين گام به جاي اينکه بر روي جنبه‌هاي مثبت عرضه محصولات تأکيد شود يک حسابرسي بحران براي سازمان انجام مي‌شود. اين حسابرسي مي‌تواند نواحي آسيب‌پذير سازمان و نقاطي که پتانسيل بروز بحران دارند، را آشکار سازد. از اين‌رو پتانسيل مخرب بودن تکنولوژي‌ها و سيستم‌هاي پيچيده جديد مورد ملاحظه قرار مي‌گيرد.
حسابرسي بحران سازماني، براي ارزيابي عدم موفقيت سازمان در اداره حوزه‌هاي نيروي انساني، توليد، ساختار، تکنولوژي، مسائل اجتماعي، سياسي و سيستم‌هاي اقتصاد کلان، طراحي مي‌شود. فرايندها و محصولات نيز از لحاظ پتانسيل آنها براي ايجاد موقعيتهاي خطرناک مورد بررسي قرار ميگيرند. سناريوهاي بدبينانة گوناگون بايد در کنار هم قرار گيرند تا اقتضائات بسيار بدبينانه تعيين شود. سازمان مي‌تواند از جلسات طوفان مغزي براي ايجاد يک هم‌رأيي در خصوص چگونگي بروز بحران استفاده کند. براي ارزيابي اثرات محيط بر سازمان، سيستم‌هاي اجتماعي و تغييرات تکنولوژيکي ارزيابي مي‌شوند. اين حسابرسي کوچکترين احتمال اثرات شديد رخدادهاي ناشي از ضعف سيستم‌هاي داخلي ومحصولات که بر روي مشتريان، کارکنان و يا محيط اثر مي‌گذارد را آشکار مي‌کند. اين نتايج با نتايج حاصل از تجزيه و تحليل SWOT ادغام مي‌شود و باعث مي‌شود انتخاب استراتژي‌ها و برنامه‌ها با ملاحظات بيشتري صورت گيرد. براي دستيابي به استراتژي‌هاي واقعي تهيه بيانيه تعديل شده مأموريت سازماني و نيز اهداف بلندمدت ضروري است. بررسي همزمان SWOT و حسابرسي بحران درجه اعتبار استراتژي‌هاي انتخاب شده و امنيت اجراي آن را بيشتر مي‌کند.
گام بعدي در اين مرحله تعيين استراتژي‌هايي است که براي سازمان ايجاد مزيت مي‌کند. اين مزيت مي‌تواند ناشي از نقاط قوت داخلي، به حداقل رساندن نقاط ضعف داخلي، دفع تهديدهاي ناشي از سازمان يا محيط سازماني و يا استفاده از فرصتهايي باشد که از محيط بازار و يا محصولات سازمان نشأت ميگيرند. همانطور که ماتريس SWOT مي‌تواند آلترناتيوهايي براي استراتژي‌هاي اثربخش و کارآ ارائه نمايد، تکنيک‌هاي اجتناب از بحران و يا پيشگيري از آن، مي‌توانند تجزيه و تحليل اين آلترناتيوها را کامل کنند. سه استراتژي اصلي در مديريت بحران عبارتند از: پيشگيري از بحران، تمرين و آمادگي براي مواجه با بحران و اداره بحران در زمان وقوع.
مرحله اصلي بعدي در فرايند مديريت استراتژيک مرحله اجراي استراتژي است. اين مرحله با تعيين سياستهاي سازماني (رهنمودهاي عمومي براي انجام اقدامات سازماني) و هدفهاي سالانه آغاز مي‌شود. هدفهاي سالانه در جهت رسيدن به هدفهاي بلندمدت تعيين مي‌شوند. در اين گام، جزئيات برنامه‌هاي بحران صورتبندي مي‌شود و به صورت مکتوب در مي‌آيد. اين برنامه شامل مسئوليتهاي پرسنل و مديران نسبت به بحرانها و نيز رويه‌هاي اقدامات مورد انتظار است. پنج برنامه اصلي در اجراي مديريت بحران عبارتند از: تشکيل تيم مديريت بحران در سازمان، داشتن برنامه مدون و اقتضايي براي بحران سازماني، آموزش روشهاي مديريت بحران در سازمان طراحي سيستم‌هاي کنترل و ارزيابي دوره‌اي در سازمان؛ و ايجاد روابط عمومي و ارتباطات نزديک با مراکزي که مي‌توانند در هنگام بروز بحران به ياري سازمان بيايند. يکي از معروف‌ترين استراتژي‌هاي آمادگي در مقابل بحران تشکيل تيمهاي مديريت بحران است که مي‌توانند در زمان وقوع بحرانهاي ناگهاني اقدامات سريع انجام دهند تا اوضاع را به سوي وضعيت مناسب تغيير دهند. اعضاي تيم مديريت بحران مي‌توانند شامل مديراني با مهارتهاي عمومي مديريت بحران و مجموعه‌اي از متخصصان گوناگون باشند که توانايي بروز عکس‌العمل سريع در مقابل بحرانهاي مختلف را دارند. به عنوان مثال اعضاي تيم مديريت بحران مي‌تواند شامل نمايندگاني از واحدهاي زير باشند: حقوقي، ايمني، منابع انساني، بهداشت و سلامت، تضمين کيفيت، کنترل عمليات و روابط عمومي. اين گروه بايد تحت حمايت مديران عالي باشند و داراي اختيارات کافي در خصوص اتخاذ تصميمات سريع و تخصيص منابع باشند. آنها بايد توانايي اداره استرس‌هاي ناشي از بحران را داشته باشند و از انعطاف‌پذيري و خلاقيت در پاسخگويي به فشارهاي ناگهاني برخوردار باشند.
ارتباطات رسانه‌اي با جامعه به عنوان يک عامل کليدي در موفقيت سازمان براي اداره موقعيت بحراني است. اين ارتباط مي‌تواند يک اعتماد عمومي در جامعه براي سازمان به‌وجود آورد. پنهان‌کاري و نيز تأخير در رساندن اطلاعات به عموم مي‌تواند منجر به سوء ظن و بدگماني شود.
همانطور که در شکل شماره 3 نشان داده شده است، برنامه مکتوب بحران، ترکيب تيمهاي مديريت بحران، جزئيات برنامه ارتباطات عمومي، برنامه‌هاي تمرينات مواجه با بحران و کسب آمادگي در مقابل آن و نيز طراحي سيستم‌هاي کنترل دوره‌اي، بايد به تأييد مديران ارشد و هيئت مديره برسد. اين فعاليتها از نظر زماني موازي با فعاليتهاي تخصيص منابع انجام مي‌شوند.
مرحله نهايي در فرايند مديريت استراتژيک يکپارچه، ارزيابي ميزان پيشرفت اجراي استراتژي‌ها و برنامه‌هاي بحران و نيز ارزيابي ميزان رسيدن به هدفهاست. اين ارزيابيها از طريق کنترل پس‌نگر و پيش‌نگر انجام مي‌شود. اطلاعات به‌دست آمده از اين مرحله در جهت حل مشکلات، انجام اقدامات اصلاحي و تعريف مجدد استراتژي‌ها مورد استفاده قرار ميگيرند. مهمترين کنترلهاي هشداردهنده از طريق شبيه‌سازي موقعيتهاي بحراني و نيز آموزش مواجهه با آن حاصل مي‌شود. اگر با همه اقدامات پيشگيرانه باز هم بحران به‌وجود آمد کليه برنامه‌هاي بحران مورد بازنگري قرار ميگيرند و عملکرد فعاليتهاي مديريت بحران مورد بازبيني قرار مي‌گيرد تا آمادگي بيشتر براي بحرانهاي آينده به‌وجود آيد.
منابع :
1- Mitroff, I.I., Pearson, C. and Pauchant, T.C. (1992). Crisis management and strategic management: similarities, differences and challenges. In Shrivastava, P. (Ed.), “Advances in strategic Management, JAI Press, 8, P: 235.
2- Porter, M.E. (1979). How Competitive Forces shape strategy. Harvard Business Review, 57, 2, 137-145.
3- Hamel, G. and Prahaland, C.K. (1993). Strategy as Stretch and Leverage. Harvard Business Review, 71, 2, 75-84.
4- Stoop, J.A. (2003), Critical Size events: a new toll for crisis management resource allocation? safety science, 41, 463-480.
5- David, F.R. (1995), Concepts of strategic Management, New York: Macmillan.
6- Thompson, A.A. and Strickland, A.J. (1995), Strategic Management: concepts and cases. Chicago: Irwin.
7- David, F.R. (1999), Strategic Management, 7 th, Prentice-Hall, Inc.
8- Goold, M. and Quinn, J.J. (1990). The Paradox of Strategic Controls. Strategic Management Journal, 11, P: 43-57.
9- Byars, L.L., RUE, L.W. and Zahra, S.A. (1996). Strategic Management. Chicage: Irwin.
10- Wilson, B.G. (1992) Crisis Management: A case study of three American Universities. University of Pitlsburg, PA.
11- David F.R. (1999), Op. Cit.
12- Mirtoff I.I. (1992), Op. Cit.
13- Drabek, T.E. and Hoetmer G. J. (Eds) (1991). Emergency Management: Principle and Practice for local Govermant, Washington, DC: International City Management Association.
14- Thompson and Strickland, Op. Cit.
15- Preble, J. F. (1994). Handling international disasters: lessons for management. International Journal of Management, 11, 1, 550-561.
16- Wilson B.G., Op. Cit.
17- Shirvastava, P. (1993). Crisis theory / Practice: towards a sustainable future. Industry and Environmental crisis Quarterly, 7, 1, 23-42.
18- Schwarts, P. (1991). The Art of long view. New York: Curvency / Doubleday.
19- Smith, D. (1992). Commentary: on crisis Management and strategic management. Advances in strategic Management, 8, 261-269.
20- Strarbuck, W.H. and Milliken, F.J. (1988). Challenger: Fine-tuning the odds untill something breaks. Journal of Management studeis, 24, 4, 319-340.
21- Mitroff I.I. (1992), Op. Cit.
22- Wisenblat, J.Z. (1989). Crisis management planning among US corporations: empirical evidance and a proposed framework. Advanced Management Journal, 54, 2, 31-41.
23- Preble J.F, Op. Cit.
24- Mitroff, I.I., Pearson, C. and Harrington, L.K. (1996). The Essential Guide to Managing Corporate Crises. New York: Oxford University Press.
25- Augustine, N.R. (1995). Managing the crisis you tried to prevent. Harvard Business Review, 73, 6, P: 147-158.
http://emodiran.com/
ماهنامه تدبير-سال چهاردهم-شماره140
ارسال توسط کاربر محترم سایت : esfahaniran88
/ج
مقالات مرتبط
تازه های مقالات
ارسال نظر
در ارسال نظر شما خطایی رخ داده است
کاربر گرامی، ضمن تشکر از شما نظر شما با موفقیت ثبت گردید. و پس از تائید در فهرست نظرات نمایش داده می شود
نام :
ایمیل :
نظرات کاربران
{{Fullname}} {{Creationdate}}
{{Body}}